Очередь из клиентов и покупателей - мечта любой компании, продвигающей товары или услуги на конкурентном рынке. Потому большинство руководителей выстраивают систему мотиваций, стимулирующую менеджеров и продавцов к привлечению новых и новых клиентов. Но количество, увы, не всегда переходит в качество. Зачастую число клиентов растет, а прибыли компании, наоборот, падают. Почему так случается? Почему рост количества клиентов не приводит «автоматически» к увеличению прибыли?
С ростом количества клиентов растут и затраты. И это не только затраты рабочего времени, которое тоже имеет свой денежный эквивалент, но и прямые материальные расходы на транспорт и рекламу, бумагу и тонер для принтеров и факсов, телефонные переговоры, почтовые пересылки, курьерские доставки и Интернет-трафик. Для некоторых клиентов эти затраты в совокупности могут значительно сокращать получаемую от сотрудничества с ними прибыль, а то и вовсе делать это сотрудничество убыточным.
Как показывает практика, до 90% прибыли многих компаний обеспечивают около 20% клиентов. Еще 20% клиентов «добивают» оставшиеся 10% прибыли. А более половины - по сути дела, балласт, дающий в совокупности менее 5%. Зато хлопот с ними - не оберешься! Они заставляют подолгу себя уговаривать, выпрашивают запредельные скидки, требуют дополнительного сервиса или особых условий. А в результате изредка делают единичные и незначительные закупки. При «раздутой» клиентской базе менеджеры порой физически не успевают нормально отработать с клиентами, потеря которых может привести к краху компании, а все время и прибыль «съедает» работа с «балластом».
Решение кажется очевидным - надо не стремиться лишь к росту клиентской базы, а улучшать ее качество, выделяя ключевых и целевых клиентов.
Есть, правда, одна опасность в записывании всех, кто не приносит на данный момент весомой прибыли, в разряд бесперспективных и прекращении с ними сотрудничество. Возможно, если с этими клиентами по-другому работать или предложить им что-то другое, они перейдут в разряд «фаворитов». Но об этом - позже.
Зачем и кому нужна клиентская база?
Действительно, зачем? Менеджер, получающий процент от сделок, крайне заинтересован в том, чтобы информация о клиентах не была потеряна. Потому он и так старательно фиксирует и хранит не только контакты, но и делает различные пометки, помогающие работе с его активными клиентами.
Кстати, о «его» клиентах. Часто от менеджеров и продавцов слышатся фразы «мой клиент», «мой покупатель». Если речь идет всего лишь о налаженных взаимоотношениях - это нормально. Но если менеджер воспринимает клиентов, с которыми работает, как личный капитал, хранит контактную информацию исключительно в собственной записной книжке или ноутбуке, снабжает их визитками, на которых указан только его личный телефон - это недопустимо. Клиентов он искал в оплачиваемое рабочее время, следовательно, все они являются достоянием компании в целом. Кроме того, существуют клиенты, сами обратившиеся по рекламе, информации в Интернете или чьим-то рекомендациям.
Клиентская база должна быть единой для всей компании, прозрачной и доступной в первую очередь руководителю. Собственно, только в этом случае можно вообще говорить о клиентской базе, а не о разрозненной информации, которая может «потеряться» или «уволиться» вместе с менеджером. Кроме того, менеджер может уйти в отпуск или заболеть, и потенциальные продажи будут упущены.
Вообще говоря, ведение клиентской базы отражает стиль ведения самого бизнеса компании. Опуская различные тонкости и нюансы, можно выделить два стиля:
Первый - стихийный. Менеджеры сами решают, как работать, сами оценивают перспективность клиентов и хранят важную информацию лично у себя. По сути дела, при такой организации они не получают зарплату, а, наоборот, «отстегивают» фирме «мзду» от своих сделок. Естественно, при таких условиях ни о каком планировании и управлении не может быть и речи. При малейших «нестыковках» менеджер с наработанной клиентской базой запросто может уйти к конкурентам и продвигать аналогичную и потому знакомую ему продукцию или услуги на более выгодных для себя условиях. Понимая это, руководитель зачастую вынужден «идти на поводу» у менеджеров.
Другое дело - когда фирма не только предоставляет менеджеру стул и компьютер в офисе или место за прилавком, а занимается маркетинговыми исследованиями, организацией, управлением и планированием бизнеса, проводит целенаправленные рекламные компании и акции. Т.е., проделывает работу, непосильную «одиночке». В таких фирмах существует разделение труда, при котором четко расписаны функции и ответственность каждого сотрудника. В них менеджер не «тащит на себе» весь многоэтапный процесс сделки - от «холодных» звонков до получения денег, а занимается только своей непосредственной работой.
Для такой организации ведение единой клиентской базы необходимо не только для того, чтобы контролировать менеджеров или случайно не «забыть» и не «потерять» клиентов. Проводя анализ звонков, запрашиваемых товаров и услуг, продаж, отказов и претензий клиентов, компания может планировать свой бизнес, своевременно обновлять ассортимент, корректировать рекламные стратегии, разрабатывать мероприятия по улучшению качества работы отдельных сотрудников и компании в целом.
Для этого база должна быть не просто общей, а действительно единой, унифицированной, сформированной по одним и тем же стандартам для всех сотрудников. Только в этом случае можно провести анализ хранящихся в ней данных и сделать необходимые выводы, а не просто использовать ее в качестве коллективной записной книжки.
Простейшим вариантом клиентской базы может быть даже таблица в Excel, но лучше воспользоваться специализированными программами, которы е способны не только хранить информацию и обеспечивать удобный поиск, но и мгновенно производить ее анализ по заданным алгоритмам и выдавать оперативные результаты. Кроме того, в специализированных программах не возникает проблем с единым форматом данных и заполнением обязательных полей. Такие программы, как правило, сами контролируют вводимую информацию.
Какая информация должна быть в клиентской базе?
Даже современные мобильные телефоны позволяют «запоминать» не только номера, но и массу других сведений. Естественно, и клиентская база может содержать не только названия компаний-клиентов, их телефоны и адреса электронной почты. В нее необходимо заносить или переносить из других источников и учетных программ информацию о том, что и когда клиент уже закупал в компании, в каких продуктах и услугах он заинтересован, на какой фазе отношений - от предварительного звонка до налаженных постоянных поставок - он находится. Следует фиксировать имена руководителей и других лиц, принимающих и влияющих на решения в фирмах-клиентах. Неплохо также заносить комментарии о том, как клиент отреагировал на звонок - решительно отказался, предложил связаться позже или проявил интерес к товарам или услугам, которая ваша компания на данный момент не предоставляет.
Казалось бы, чем больше информации о клиенте в базе, тем лучше, но и здесь должно быть чувство меры, иначе менеджеры будут тратить большую часть рабочего времени на занесение бесполезных для дела цифр и слов. Все зависит от того, как поставлен процесс продаж в компании, и какая информация о клиентах необходима для анализа и управления этим процессом.
Необходимо с самого начала определиться, с какой целью будет использоваться база, и какие методы анализа хранящейся в ней информации будут применяться, поскольку перенос данных из одной структуры в другую не всегда возможет в автоматическом режиме. Многие поля придется заполнять вручную по причине несовместимости форматов, а то и вовсе отсутствия соответствующих полей. А это процесс трудоемкий и связанный, как правило, с многочисленными ошибками.
Рассматривая далее различные методы анализа, мы уточним, какая информация о клиентах должна заноситься в базу при их использовании.
ABC - анализ клиентской базы с позиции существующих продаж
В начале статьи уже говорилось о том, что основную часть прибыли и объемов продаж компании приносит незначительная доля клиентов, а большая их часть - по сути дела, «балласт». Это общая тенденция, но в каждой конкретной компании это разделение, естественно, свое. Суть ABC-анализа состоит в классификации клиентов на 3 группы именно по этому принципу. Причем, в зависимости от задач анализа, можно оценивать как объемы продаж, так и прибыль компании, что при разнообразном ассортименте и разных условиях работы с клиентами далеко не одно и то же.
Все клиенты разбиваются на группы - А, B, C. Например, в группу A попадают клиенты, которые дают 80% продаж, B - обеспечивают 16%, C - 4%. Это наиболее распространенный вариант деления, подходящий для большинства компаний, но в некоторых случаях процентные соотношения могут быть и другими. Например, когда компания производит специфический продукт, более 90% которого закупается одним клиентом, или когда обороты компании настолько велики, что и 1% от прибыли «выливается» в очень крупные суммы.
Группа A - ключевые клиенты компании. Их, как правило, немного, но они обеспечивают основную часть прибыли. Потому именно на них должны быть направлены приоритетные усилия в работе менеджеров. Группа B - это группа, с которой надо просто добросовестно работать. А группа C - клиенты, с которыми надо пересматривать условия на более выгодные для компании или даже сам вопрос о продолжении сотрудничества. Обычно эта группа - самая многочисленная.
Некоторые авторы выделяют еще одну группу D, дающую в совокупности менее 0,1% прибыли, и рекомендуют беспощадно «терминировать» ее. Поскольку эта группа может составлять более половины от общего количества клиентов, то экономия на обработке «похудевшей» базы с лихвой окупит потерю тысячной доли прибыли. Но лично я не стал бы «вычеркивать» клиентов, полагаясь на цифру, которая отражает лишь существующее положение вещей, но не перспективы.
Тем не менее, эта методика является классической и позволяет значительно повысить эффективность работы с клиентской базой. Потому во многих автоматизированных системах типа АСУ оперативный ABC-анализ клиентской базы является встроенной функцией.
Для возможности проведения такого анализа в базе должна храниться информация обо всех закупках, произведенных каждым клиентом: дата, наименование или код продукта, количество и цена, по которой была произведена закупка.
Что такое «маркетинговый срез»?
Мы уже поднимали вопрос об оценке не только прибыли, которую клиент приносит компании, но и его перспективности, потенциала. Но прежде чем оценивать перспективность клиентов, необходимо решить, какие товары или услуги самой компании наиболее выгодно продвигать на рынке. Если компания не представляет собой станок, жестко «заточенный» под производство стальных болтов диаметром 6 мм и ничего другого, то она способна выбирать, что предлагать клиентам и покупателям.
Из всего потенциального ассортимента следует выбрать товары или услуги, способные обеспечить максимальную прибыль. Для этого
· сопоставляются себестоимость и реалистичная для продажи или поставки цена
· объемы, которые компания готова предоставить, сравниваются с потенциальным спросом в различных сегментах рынка
· оценивается сложность и стоимость продвижения товара или услуги в каждом из сегментов и уровень конкуренции в нем
Все эта непростая процедура называется маркетинговым срезом. Ее результатом является выделение наиболее перспективных товаров или услуг, целевых сегментов рынка, и, как следствие - целевого клиента, на потребности которого будет сориентирована и реклама, и работа менеджеров. С учетом специфики целевого клиента выбираются действенные аргументы и стиль общения, составляются коммерческие предложения.
После этого следует заново пересмотреть всю клиентскую базу с целью определения, кто из клиентов попадает в разряд целевых. Если среди них оказались и те, кто не приносит на данный момент весомой прибыли компании - их надо не вычеркивать, а поработать с ними с учетом результатов маркетингового среза. С этих же позиций следует подходить и к поиску нов ых клиентов.
ABC - анализ клиентской базы с позиции перспективности
Если клиентов немного, оценить степень их соответствия «эталону» целевой группы можно и «вручную». Но когда в базе их сотни, а то и тысячи, требуются специальные методики. Одна из них - уже описанный выше ABC-анализ. Только разбивка клиентов на группы делается не с позиции приносимой на данный момент прибыли, а с позиции их перспективности.
Определив при разработке маркетингового среза целевые сегменты рынка и характеристики целевого клиента, мы можем выдвинуть критерии соответствия им. Например, мы выяснили, что наш целевой клиент должен иметь достаточно большой бизнес, работать с розницей, иметь свою налаженную систему продаж и доставки товара на торговые точки. Идеальный вариант в данном случае - крупные сети магазинов, но таких клиентов немного, да и конкуренция в работе с ними высока. Потому мы выделяем перечисленные критерии по отдельности, оцениваем относительную значимость каждого из них и расставляем весовые коэффициенты. Например, если мы поставляем скоропортящиеся продукты, то наличие налаженной системы быстрой доставки на торговые точки будет играть решающую роль - весовой коэффициент максимален. Если же мы продвигаем промышленные товары - скорость уже не столь значима. И так - для каждого из критериев. Шкала весовых коэффициентов может быть любой: от 0 до10, целочисленной, дробной, или процентной. Главное - чтобы она была единой для всех критериев.
Далее мы оцениваем степень соответствия каждого клиента некому идеалу по каждому из обозначенных критериев. И для этого вводим шкалу соответствия - опять же произвольно, так же, как и для шкалы весовых коэффициентов, но единую для всех критериев.
А дальше - обычная арифметика. Перемножая весовые коэффициенты на степени соответствия и суммируя результаты, мы получим для каждого клиента некую величину, отражающую уровень его перспективности. Чем эта величина выше - тем ближе клиент к «эталону» целевой группы.
Отсортировав клиентов по этой величине, мы опять же делим их на группы A, B и C, используя уже полученные при оценке прибыли или объемов продаж точки и интервалы разбиения. Т.е., численности групп остаются такими же, но состав их, скорее всего, изменится. В группу A на этот раз попадут клиенты, максимально соответствующие «эталону» целевого клиента, в B - со средним уровнем соответствия, а в C - потенциально «не наши» клиенты, даже если на данный момент они приносят прибыль. Таким способом мы классифицируем клиентов по уровню их перспективности.
Если вы намерены использовать этот метод в своей системе продаж, то в базе должны быть предусмотрены не только поля о закупках, но и выделенные критерии соответствия клиента целевому сегменту, а менеджеры - обязательно выяснять степень соответствия клиента каждому из критериев и вносить соответствующую информацию в заданном формате.
Сравним потенциал с реальной прибылью!
Сравнивая перспективность клиентов с приносимой ими на данный момент прибылью, мы получаем ответы на вопросы, что делать с каждым из них.
Если клиент попадает в группу A и по перспективности, и по реальным показателям - это попадание в «десятку», за такого клиента надо держаться всеми доступными способами.
Если он и прибыли не приносит, и перспективность его невелика - с ним надо без сожаления распрощаться и удалить из клиентской базы. Как правило, под такую «чистку» попадает около половины клиентов, и работать становится легче.
А если клиент, вроде бы, перспективен, хорошо «вписывается» в целевую группу, но прибыли почти не приносит? Это либо недоработка менеджера, либо его личные «нестыковки» с клиентом. В первом случае менеджера надо просто «напрячь», а во втором - передать клиента другому менеджеру.
Но бывают и особые случаи, когда малоперспективный клиент приносит весомую прибыль. Это значит, что менеджер превзошел самого себя, и его надо поощрить! Но далеко идущих планов относительно этого клиента строить не стоит.
Существуют и другие, более сложные методы учета и анализа работы с клиентами. Например, построение «Воронки продаж», позволяющее оценить эффективность каждого из этапов - от первичных «холодных» звонков до заключения сделки. Но это уже не просто работа с клиентской базой, а целая технология продаж, требующая тщательной проработки бизнес-процессов и адаптации специализированного программного обеспечения, соответствующего не только требованиям к хранению информации о клиентах, но и задачам компании в целом.