Суть, организация и успешность бизнеса

Современный менеджер по персоналу должен знать экономику и менеджмент, ведь он «по определению» принадлежит к числу управленцев. Краткие тренинги и семинары обучают конкретным инструментам, при этом из поля зрения нередко упускаются основные вопросы: а в чем смысл бизнеса? какие задачи стоят перед компанией в целом?

Заниматься бизнесом — значит вкладывать средства в производство товаров и услуг с целью получить большую сумму, продав их.

Этот процесс предполагает затраты (издержки) при использовании ресурсов и получение денег (дохода) при продаже товара/услуги. Разница (доход минус издержки) — и составляет прибыль (или убытки, если результат отрицательный).

Прибыль = Доход – Издержки

В этой формуле изложена вся суть бизнеса! Остальное — детали… Но несмотря на простоту исходного постулата, на практике организовать эффективную работу компании и обеспечить ее прибыльность достаточно сложно. Из приведенной формулы понятно, что прибыль можно увеличить за счет роста дохода либо снижения издержек.

Организация бизнеса (производство, продажи, предоставление услуг) принесет доход, который, возможно, перекроет издержки. Предпринимательство — достаточно рискованная сфера деятельности: в результате приложенных усилий можно получить не прибыль, а убытки. При этом основные риски несет собственник (или коллективный собственник — акционеры), а вознаграждением для него является прибыль.

На успешность бизнеса влияют как внешние, так и внутренние факторы (на рис. 1 они расположены в прямоугольниках). Для более полного понимания того, что такое коммерческая деятельность, необходимо детально рассмотреть роль каждого из них.

Рис. 1. Что представляет собой бизнес?

Ресурсы

Для бизнеса использовать ресурсы означает нести издержки. Поскольку цель предпринимателя (и организации, и частного лица) — получение прибыли, он стремится сократить или оптимизировать издержки (точнее, управлять ими), используя как можно меньше ресурсов и/или более дешевые из них.

1. Земля. Это природные ресурсы — все, что выращивается на земле (а также получено из моря), добывается из ее недр, или построено на ней. В том числе и сырье, добыча которого называется первичным сектором экономики. Говоря о земле как о ресурсной основе бизнеса, подразумевают и земельный участок, на котором непосредственно разворачивается производственная или иная предпринимательская деятельность, и плату за его аренду.

Ресурсы делятся на возобновляемые и невозобновляемые. Возобновляемые ресурсы можно восстановить: например, на месте спиленных деревьев — вырастить новые. Невозобновляемые в результате преобразования изменяются невозвратимо: например, нефть или железная руда добываются из земли «навсегда». В ближайшее время многие из них (не только полезные ископаемые, но и пресная вода, плодородные почвы и т. д.) могут быть полностью исчерпаны — это большая проблема для всего человечества. Кроме того, неуклонное сокращение запасов невозобновляемых ресурсов вызывает постоянный рост цен на них.

2. Рабочая сила. Это люди, которых нанимает собственник бизнеса, для того чтобы они выполняли определенные задания в обмен на заработную плату. Простые виды работ можно поручить неквалифицированным работникам, а сложную деятельность — доверить только тем, кто имеет специальную подготовку (квалификацию). Таким образом, работники тоже являются статьей расходов — то есть все затраты на оплату труда, повышение квалификации, создание безопасных условий труда и другие относятся к категории «издержки».

Расходы на обучение и повышение квалификации трудовых ресурсов несут (в разных долях) бизнес и сами работники. Конечно, создание инфраструктуры для воспроизводства рабочей силы — одна из основных задач государства. Но нужно понимать, что потратить оно может только те средства, которые были собраны в виде налогов.

Для бизнеса одним из важнейших показателей является производительность труда: количество продукции/ услуг, которую работник может произвести в единицу времени. Повышение производительности труда — эффективный путь снижения издержек и увеличения прибыли, поэтому ее рост — одна из основных задач менеджеров. (В том числе и менеджеров по персоналу!)

В современной экономике рабочую силу называют человеческими ресурсами (Human Recourses), однако в последнее время теоретики пришли к выводу, что люди вообще не ресурс, а актив, поскольку именно они, используя различные средства труда (включая инструменты, технологии и собственные творческие способности), преобразуют прочие ресурсы в товары и услуги.

3. Капитал. В широком смысле капитал — это денежный запас, который может быть использован для нужд бизнеса, в узком — деньги для оплаты процентов за привлечение денежных ресурсов (займы, кредиты и т. п.) и покупки оборудования, на котором или с помощью которого работники производят товары/ услуги (продукцию компании).

В денежном эквиваленте можно оценить все, чем владеет предприниматель: все виды ресурсов, материальные (здания, оборудование, запасы сырья и готовой продукции и т. д.) и нематериальные ценности (репутация, бренд, торговая марка, патенты, клиентская база и т. д.). Знания, умения и способности человека создавать новые товары и услуги в последнее время выделяют в отдельный вид капитала — человеческий капитал (Human Capital).

4. Предпринимательство (организация производства). Даже имея капитал и необходимые ресурсы (здания, оборудование, исходные материалы/сырье и работников), совсем непросто организовать процесс производства товаров/услуг. Для этого необходима сильная бизнес-идея (что именно мы будем производить и продавать), а также комплекс организационных и административных мер, который позволит запустить нужные «бизнес-процессы» (как мы будем производить и продавать). Чтобы с помощью трех предыдущих составляющих создать успешно работающее предприятие, необходимы знания, умения, талант предпринимателей (владельцев) и менеджеров.

Организационная структура

Существует множество способов построения бизнеса, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная организация деятельности больших групп людей является самым распространенным типом предприятия (рис. 2), поскольку:

Рис. 2. Функциональная организация предприятия

Однако подобные структуры легко бюрократизируются — в первую очередь, по причине недостатка коммуникации между специалистами из разных функциональных групп, излишней сфокусированности департаментов на своих узких задачах (при этом нередко теряются цели бизнеса в целом) и избыточной приверженности «букве» циркуляра.

Как правило, развитию компании помогает «командный дух», способствующий повышению мотивации и росту продуктивности. В то же время нередко гиперприверженность ценностям локальных коллективов приводит к внутриорганизационным «войнам». Стремление «победить», доказать, кто главный («кто деньги зарабатывает» и т. д.) начинает вредить, соперничество затмевает долговременные цели бизнеса.

Организация деятельности предприятия по «продуктовому» типу фокусируется на производстве отдельных видов выпускаемой продукции (рис. 3). Этот способ позволяет эффективнее решать проблемы, связанные со спецификой производства, продвижения и продажи разных продуктовых групп, точнее определять приоритеты в развитии направлений. Каждое подразделение при такой структуре работает как отдельный центр прибыли, что повышает здоровую внутреннюю конкурентность, мотивацию и продуктивность, а значит, и прибыльность. Кооперация между подразделениями содействует снижению расходов, если при этом учитываются интересы всех сторон.

Рис. 3. «Продуктовая» организация предприятия

Неэффективные подразделения могут оперативно закрываться или перепрофилироваться, в зависимости от успешности их деятельности, причем без ущерба для компании в целом. Разумеется, у этой формы организации бизнеса есть свои риски: возможно дублирование отдельных функций, увеличение расходов ресурсов, а также «выход из-под контроля» отдельных подразделений (особенно, если их возглавят очень амбициозные лидеры).

Региональная структура организации (рис. 4) предприятия позволяет сфокусироваться на потребностях локальных клиентов. Из достоинств этой структуры можно отметить хорошую коммуникацию внутри региональных подразделений, из недостатков — многократное дублирование основных функций, нерациональное использование ресурсов, а также конфликты и несовершенство кооперации между региональными подразделениями. В таких компаниях труднее создать единую корпоративную культуру.

Рис. 4. Региональная организация предприятия

Организация предприятия по типу потребителей (рис. 5) предпочтительнее в том случае, если для успеха бизнеса критически важно сфокусироваться на удовлетворении индивидуальных потребностей клиентов. Эта структура, по сути, противоположна структуре компании, выстроенной по «продуктовому» типу. Главное ее преимущество в том, что она помогает бизнесу стать более рыночно-ориентированным. При этом подразделения организованы по сегментам рынка, хотя нередко сложно точно определить, к какой группе причислить конкретного потребителя. К недостаткам относится неэффективность выделения отдельных департаментов для работы с малыми группами потребителей, а также дублирование функций и сложности с организацией управленческого контроля.

Рис. 5. Организация предприятия по типу потребителей

Организация предприятия по бизнес-процессам очень эффективна в тех случаях, когда предприятие выполняет всю цепочку работ определенного цикла, причем каждый из этапов имеет собственные проблемы и потребности. На рисунке 6 показан пример компании по добыче и переработке нефти. Отметим, что подобная структура во многом похожа на описанную выше функциональную организацию бизнеса.

Рис. 6. Организация предприятия по процессам

Каждая из схем имеет свои достоинства и недостатки, которые во многом определяют логику управления компанией (в том числе и управление персоналом). Изменение структуры (к примеру, образование холдинга из разрозненных предприятий) приводит не только к пересмотру штатного расписания, но и к изменению корпоративной культуры, коммуникационных потребностей, требований к персоналу, к уровню квалификации менеджеров (а значит, и переобучению) и т. д.

Не менее важный, хотя и не столь очевидный вопрос, — влияние корпоративной структуры на самоидентификацию работников, что связано с их базовыми ценностями. Кем себя считает сотрудник: «я — бухгалтер», «я — бурильщик» или «я — член команды по производству продуктов для здорового питания»? Для человека естественно отождествлять себя с группой людей — «командой», в которой он работает. Это может стать существенным преимуществом бизнеса, поскольку стремление к успеху своей команды — мощнейший мотиватор (это далеко не то же самое, что работать на увеличение прибыли акционеров!), способствующий росту продуктивности.

В то же время «командный дух» является серьезным ограничивающим фактором. «Защита территории» — очень древний инстинкт, поэтому стремление обеспечить благополучие и выигрыш «своей» команды может прийти в противоречие с целями бизнеса. Кроме того, в излишне сплоченной группе возникает эффект «группового мышления»*, при котором нарушается объективность восприятия информации и принятия решений.

В компании любого типа ключевыми задачами менеджмента являются:

Сотрудникам компании, занимающим позиции любого уровня, необходимо умение принимать решения (рис. 7). Выделяют несколько основных уровней бизнес-решений:

Рис. 7. Типы и уровни бизнес-решений

Топ-менеджеры и собственники принимают стратегические решения относительно инвестирования крупных проектов и выбора направления дальнейшего развития бизнеса. Менеджеры среднего уровня решают тактические задачи — как улучшить работу своего подразделения, выполнить намеченные планы, выбрать определенный маркетинговый подход и т. д. Но сегодня даже от рядовых исполнителей ожидается умение принимать решения (операционные) по улучшению выполнения задач на своем рабочем месте, особенно в ситуациях, связанных с обслуживанием клиентов или усовершенствованием качества продукции, производственных стандартов и т. п.

Некоторые люди способны принимать более качественные решения. Их результативность зависит от врожденных аналитических способностей, доступности необходимой информации, жизненного и управленческого опыта, готовности к риску, и, в меньшей степени, — от специализированного обучения. Чтобы обеспечить высокий уровень принимаемых решений, необходимы тщательный отбор сотрудников, хорошее обучение и грамотное управление.

Бизнес-процессы

В крупном предприятии работают разные специалисты и менеджеры (отделы, подразделения). Каждый из них решает определенные задачи в рамках своего функционального направления, обеспечивая жизнедеятельность и развитие организации в целом. (В малом бизнесе их может одновременно выполнять один менеджер.) Каковы же основные задачи этих подразделений?

Производство — создает продукцию для продажи.
Снабжение — обеспечивает бизнес всем необходимым для функционирования.
Финансы — контролирует необходимые для ведения бизнеса денежные потоки.
Продажи — обеспечивает продажу продуктов/услуг конечным потребителям и/или торговым посредникам.
Маркетинг — привлекает внимание к производимой продукции, увеличивая число покупателей.
Логистика/транспортировка — доставляет ресурсы, а затем и произведенные продукты туда, где они необходимы.
Исследования и разработка новых товаров/услуг — улучшает имеющуюся продукцию (чтобы продавать больше/ дороже) и/или придумывает, разрабатывает и доводит до промышленного образца новые товары/услуги. В результате компания сможет захватить большую долю рынка (или создать новые рынки).
Менеджмент — планирует будущее компании, принимает управленческие решения и обеспечивает наиболее эффективную организацию бизнеса.
Управление персоналом — обеспечивает рост производительности труда работников за счет лучшей организации труда и повышения мотивации сотрудников к труду. Основная цель — производить больше/лучше. Продажа дополнительной продукции приносит доход.
Административные работники — обеспечивает ежедневные нужды бизнеса.

Перечисленные отделы чаще всего имеются в типичной компании, хотя организационная структура конкретного предприятия может заметно отличаться от этой схемы.

Для того чтобы получить прибыль (это главная цель собственника), все функциональные подразделения должны работать согласованно, причем выполнение отдельных задач требует хорошей скоординированности.

Типы продукции

По типу конечного потребителя товаров предприятия традиционно разделяют на две большие группы: производящие товары/услуги для бизнеса (Business to Business, B2B) и производящие товары/услуги для потребителей (Business to Customer, B2C).

К бизнесу типа B2B относят следующие группы товаров:

К бизнесу типа B2C относят следующие группы товаров:

Внешние факторы

Коммерческое предприятие развивается в тесном взаимодействии с внешней средой. Именно внешние факторы определяют, какой товар будет производить компания и каким образом она будет это делать. Вот основные внешние факторы:

1. Экономический курс правительства сильно влияет на то, как будет осуществляться предпринимательская деятельность, поскольку государство:

Самое важное в сфере госрегулирования экономики — законодательная поддержка выполнения контрактных обязательств. Работа компаний была бы невозможной, если бы собственники не имели уверенности в том, что обещания их поставщиков или заказчиков будут выполнены. Контракт придает юридическую силу договору.

2. Текущая экономическая ситуация в стране — экономический рост, рецессия или острый кризис изменяют экономическое поведение потребителей, а значит, и успешность деятельности предпринимателей (в рыночной экономике).

3. Кризисные ситуации в мире (например, биржевой кризис в Южной Корее или решения картеля стран-производителей нефти, природные катастрофы) могут повлиять на безопасность транспортных путей, стоимость основных ресурсов, покупательную способность населения в разных регионах и т. д.

Мир постоянно меняется, поэтому предприниматели вынуждены приспосабливаться к изменениям. Устойчивые постепенные перемены принято называть тенденциями. Увидеть тенденцию (возникновение дефицита чего-либо, изменения-уменьшения спроса потребителей, формирование нового рынка, появление перспективного продукта или технологии) и принять правильные бизнес-решения на ее основе — очень важно для предпринимателя.

Одна из ключевых тенденций в области коммерческой деятельности в странах Западной Европы (а также Канады, США и т. п.) — деиндустриализация. Это значит, что собственно производственная деятельность постепенно сокращается (или выносится в другие страны) и вытесняется иными видами предпринимательской активности, главным образом, за счет расширения сферы услуг. Трансформации национальных экономик вызваны различными причинами:

Модели получения прибыли (откуда же она берется?)

Бизнес очень плохо работает без денег, ведь недаром говорят, что деньги — «кровь экономики». Конечно, для обмена товарами/услугами можно использовать бартер, но точного совпадения потребностей у «обменивающихся сторон» достичь невозможно. Деньги в западной цивилизации выступают в качестве единого эквивалента, «мерила» стоимости всех товаров. Они служат средством обмена и платежа, в том числе и «отложенного» (например, в виде кредита или займа).

Выяснить, как возникает прибыль в коммерческой организации, поможет разбор моделей получения прибыли. Работающие в разных секторах экономики крупные компании используют различные модели: например, производство с низкими издержками или выполнение посреднических функций между производителями и покупателями (рис. 8).

Рис. 8. Что представляет собой бизнес?

Норма прибыли и модель бизнеса (предпринимательская схема и корпоративная архитектура, позволяющие создавать добавочную стоимость) в разных секторах экономики различны. К примеру, для отраслей, производящих товары широкого потребления, важнейшими факторами успеха являются масштаб деятельности (позволяет снижать издержки производства), качество маркетинга и эффективность системы логистики. Для сектора тяжелого машиностроения — эффективная организация производства, НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) и послепродажного обслуживания, а также индивидуальная работа с крупными клиентами.

Этими особенностями во многом определяется политика компании относительно управления персоналом. Понятно, что в лаборатории по производству уникального оборудования стоимостью в несколько миллионов долларов и в крупном розничном продуктовом магазине будут разные представления о том, какой уровень текучести кадров считать «нормальным». Разными будут и базовые политики в отношении подбора, вознаграждения, удержания персонала, а также используемые технологии и инструменты (например, оценки результатов деятельности и потенциала сотрудников). Поэтому использовать разработки коллег следует творчески, прямолинейный перенос инструментария нередко приносит вред.
____________
* Групповое мышление (Groupthink) — стиль мышления людей, которые полностью идентифицируют себя с определенной группой. Этот феномен нередко возникает при коллегиальном принятии управленческих решений в ситуации, когда привлекательность членства в данной группе очень высока, а единомыслие становится наивысшей ценностью. В стремлении обеспечить единодушие группы ее члены перестают реалистически оценивать информацию об окружающей действительности и рационально выбирать варианты действий. Групповое мышление связано с внутригрупповым давлением; его результатом может стать значительное снижение эффективности принимаемых решений. Симптомы группового мышления:

Групповое мышление обычно возникает в очень сплоченных коллективах, члены которых особенно близки друг другу. Проявления группового мышления создают серьезные проблемы в организации и нередко приводят ее к полному краху.